Diagnostic stratégique
Prends le temps de lire les réflexions qui s’offrent à toi ci-dessous, avant de te noter.
Les quelques minutes que cela va te prendre vont te permettre d’affiner ta pensée.
M te couvre de sa bienveillance !
Es-tu capable d’expliquer la raison d’être de ton entreprise ?
Je ne parle pas ici du savoir-faire de ton entreprise, mais du sens que tu donnes à ce savoir-faire. Tu peux ne pas le préciser, mais tu auras du mal à enthousiasmer tes collaborateurs, à innover et à conduire la transformation culturelle à laquelle toute entreprise est confrontée dans le temps.
Trop nombreux sont les chefs d’entreprise qui sont submergés par le détail du quotidien, et qui en oublient ce pourquoi ils se battent. Leur vie n’a plus de sens, leur activité est un véritable « tonneau des Danaïdes », c’est-à-dire une tâche absurde et sans fin.
Là, où cela devient grave, c’est lorsqu’il en va de même pour les collaborateurs de l’entreprise, car les meilleurs vont démissionner, les pessimistes vont s’aigrir et les mécontents vont entraîner la chute de l’entreprise (voir diagnostic des forces en présence)
Pourquoi tes clients achètent-ils tes produits/services ? Pourquoi les préfèrent-ils à ceux de tes concurrents ? Ton entreprise est-elle en voie de disparition ? Quel est le moteur de la créativité interne ? Quel est le rêve collectif ? En quoi ce que produit l’entreprise est nécessaire, utile, et/ou bienveillant ?
Toutes ces questions sont des exemples de questions à se poser pour définir la raison d’être d’une entreprise. Il s’agit d’un acte fondateur qui précise la place de l’entreprise, son rôle et son impact dans la société
La raison d’être prend la forme d’un énoncé qui indique l’identité de l’entreprise, sa mission et sa contribution au bien-être collectif. La raison d’être et la mission déterminent la vision du futur que les acteurs (au sens large, depuis les actionnaires en passant par les personnels, les banquiers, les fournisseurs, les clients, etc.) souhaitent bâtir ensemble. La raison d’être précise implicitement la promesse client de l’entreprise. Une raison d’être solide sera toujours la boussole qui permettra de ne pas perdre « le Nord », c’est-à-dire de ne pas s’égarer dans des méandres conjoncturels sans rapport avec l’intention fondamentale et stratégique de l’entreprise.
Quelques exemples de raison d’être :
Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre – Danone
Être le leader de la transition alimentaire pour tous – Carrefour
Entreprise engagée, Hermès montre son attachement à la création de valeur sociale pour favoriser un développement responsable en France comme à l’étranger – Hermès
Agir pour une société en mouvement, solidaire et durable -SNCF
Devenir l’entreprise la plus concentrée sur la satisfaction client, en vendant absolument tout, partout dans le monde -Amazon
Etre une banque favorisant le développement du commerce et de l’industrie – Société générale
Es-tu capable d’expliquer clairement quel est le métier de ton entreprise ?
Je fais ici appel à ta capacité à décrire la principale source de business de l’organisation que tu gères/Manages/Diriges.
Si tu n’y arrives pas, prends exemple sur les quelques exemples de métiers proposés ci-dessous :
Quelques exemples :
Nous fabriquons des produits pour l’agriculture (engrais, phytosanitaires, etc.)
Nous produisons des logiciels de simulations, qui permettent aux entreprises de créer des produits parfaitement adaptés à la mission à laquelle ils sont destinés.
Faciliter la santé en réinventant des espaces et des services pour les médecins start up, medtech et biotech : (investisseur immobilier et opérateur de services pour les professionnels de santé)
Nous produisons des sirops alimentaires pour le monde entier.
Nous nous affirmons comme le leader mondial de la mixologie festive.
Nous vendons des citernes souples, solutions de stockage d’eau, pour toutes les occasions possibles dans le monde –
Nous sommes créateurs de beauté, nous consacrons toute notre énergie et toutes nos compétences à un seul métier : la Beauté
Transport de marchandises – Commissionnaire de transport – Logistique : stockage et distribution (e-commerce, alimentaire, alimentaire en température dirigée grande distribution, textile, stations de lavage)
Imaginer, produire et vendre le casque pour cycliste nouvelle génération. Grâce à sa technologie, (air à haute pression) il est 8 fois plus compact et 4 fois plus protecteur que tous les autres casques. Dégonflé, il ne prend aucune place.
Valoriser dans le monde, la production de vignobles méridionaux, sous une marque commune.
Créateur, artisan et marchand d’objets de haute qualité : maroquinerie-sellerie, soie et textiles, Prêt à porter masculin et féminin, bijoux, chaussures, ceintures, gants, chapeaux, Parfums, Montres, Mobilier, Arts de la table, Tissus d’ameublement, Papiers peints, Beauté
Faire de l’agriculture de précision le mode de production du 21 -ème siècle. Diagnostic d’hétérogénéité des sols, modulation intra parcellaire, conseil en règles de décision et mise en œuvre de technologies complexes
Dépoussiérer l’univers des compléments alimentaires : répondre aux besoins du corps par des probiotiques et prébiotiques modernes. Permettre aux consommateurs d’y accéder par les canaux de distribution traditionnels
Commerçant alimentaire
Il est important d’énoncer le métier de l’entreprise car c’est ce métier qui impulse la dynamique de la stratégie
Bien sûr chaque entreprise regroupe en son sein de nombreux professionnels de métiers tous différents les uns des autres (logistique, fabrication, achats, commerce, gestion finances, etc…), mais tous sont au service du métier général
Dés que tu maîtrises une formulation claire et précise du métier de ton entreprise, n’hésite pas à la communiquer en interne, à tes banquiers, à tes clients, et sur les sites où tu es référencé pour tes prospects.
(Voir axes de communication)
Quel est le grand Dessein de ton entreprise ?
Je t’invite ici à répondre à la question de l’ambition de ton entreprise. Le meilleur moyen est de se projeter à 10 ans, car c’est suffisamment loin pour s’autoriser à « rêver » et suffisamment proche pour « garder les pieds sur terre ». Au fond la question c’est : « tout ce que l’on fait et tout ce que l’on va faire chaque jour c’est pour quel résultat ? » « On veut être quoi dans 10 ans », « On pourra dire qu’on a réussi dans dix ans si … »
C’est indispensable d’avoir cet objectif ou ce but en tête, car c’est ce qui te permettra de garder le cap, les jours de gros temps.
Tous tes équipiers doivent connaître cette ambition, car cela va fédérer leurs énergies et donner du sens à leur quotidien. C’est le carburant dont ils ont besoin pour garder une motivation intacte.
C’est à ce point important, que tu vas changer le prisme par lequel tu vois ton entreprise. Ne pas écrire ce que tu veux devenir te condamne à piloter avec le rétroviseur ; c’est-à-dire que tu vas passer ton temps à comparer tes performances à celles du passé. Alors que lorsque tu as écrit ce que tu veux devenir, le passé n’a plus d’importance, seul compte l’atteinte de tes objectifs. Ainsi au lieu de dire « nous avons fait X% de plus que l’an dernier, tu diras nous sommes dans notre plan de marche, ou bien, nous avons dépassé nos objectifs, ou bien nous sommes en retard de X%….
Ceci peut paraître évident, et pourtant, tellement nombreux sont ceux qui n’ont pas écrit leur stratégie
Objectifs majeurs à 3 ans
C’est la suite logique ; lorsque tu as dit ce que tu veux devenir dans 10 ans, tu peux visualiser ta progression et la séquencer : « si je veux être là dans dix ans, il faudra que je sois là dans 7 ans, et donc là dans 5 ans et donc là dans trois ans. Là, tu reviens dans le court terme, tu le visualises, et tu décris la marche en avant que tu vas imposer.
C’est la gymnastique intellectuelle qui est passionnante et la discipline intellectuelle qui en est le facteur clé de succès !
Le passé n’a plus d’importance, seul compte la cible à trois ans et toute ton énergie va fédérer les énergies de tes équipiers.
Si cet exercice, ô combien important, n’est pas porté par le comité de direction, tu peux être sûr que les objectifs des uns et des autres ne sont pas alignés, c’est le début de l’échec (voir les recettes de la déconfiture)
Axes stratégiques majeurs
Il s’agit là pour toi de préciser pour chaque fonction quels seront ses priorités pour les trois années cible.
Toutes les fonctions doivent être concernées par le développement de l’entreprise, aucune ne peut se contenter de gérer « au fil de l’eau », aucune ne peut se contenter de l’existant puisque l’entreprise a affiché une ambition nouvelle.
Ambition nouvelle signifie transformation de l’existant, transformation de l’existant signifie : nouveaux process, nouvelles méthodes, nouveaux produits, nouveaux services, nouvelles compétences, etc.
Tout le personnel est concerné, tous les managers sont concernés – le métier d’un manager est de transformer l’expertise dont il a la charge.
Voici quelques exemples de contenus d’axes stratégiques majeurs :
-Disposer d’un nouvel ERP à telle date
-Disposer d’une force de vente internationale dans 2 ans
-Avoir doublé la capacité de production dans 3 ans
-Doubler les fonds propres dans 1 an
-Disposer d’un stock de produits intermédiaires supérieur de 50%, à celui d’aujourd’hui
-Etc.
Comme tu le vois il s’agit d’identifier les transformations essentielles à réussir
Facteurs clés de succès par axe stratégique majeur
Identifier les facteurs clés de succès à mettre en œuvre est probablement l’acte managérial le plus essentiel à réaliser.
On appelle facteurs clés de succès les conditions nécessaires mais pas forcément suffisantes qu’il faut réussir pour avoir une chance d’atteindre ses objectifs. Voici un exemple :
Tu veux développer tes ventes au Japon
Le facteur clé de succès est : être capable de parler le japonais, en effet, si tu n’es pas capable de parler avec les clients japonais, tu n’as aucune chance d’y implanter tes produits. Mais, ce n’est pas parce que tu sais parler le japonais que tu vas réussir.
Parler le japonais est bien une condition nécessaire et non suffisante, c’est le facteur clé de succès à détenir. Dans ton plan d’actions tu pourras choisir entre apprendre le japonais, recruter un japonais, embaucher un interprète, etc…
Lorsque tu as identifié tous les facteurs clés de succès de tous les challenges que tu as retenu, tu as la connaissance précise de ce que tu dois impulser comme transformations. Si tu les conduis tu vas peut-être réussir, mais si tu ne les conduis pas, tu es sûr de ne pas réussir !
Indicateurs clés de suivi du comité de direction
Le comité de direction est payé pour piloter la mutation de l’entreprise de manière cohérente et coordonnée.
Des indicateurs stratégiques doivent être identifiés avant de commencer, puis partagés et communiqués aux équipes afin que tout le monde sache ce qui va être surveillé
(Voir indicateurs)
Stratégie déclinée par fonction
La clé de la réussite passe par l’alignement des stratégies des fonction qui toutes doivent se mettre « au service » de la stratégie de l’entreprise. Ceci interdit toute velléité de « cavalier seul » de la part d’une fonction, comprendre ceci est essentiel !
Chaque fonction doit savoir à quoi elle sert (voir stratégie par fonction)
Chaque fonction est essentielle, chaque fonction doit être sollicitée, toutes les fonctions doivent être actrices des transformations engagées.
Chaque fonction doit être mise sous-tension, pour éviter que ce ne soient les collaborateurs qui soient sous pression. L’énergie mise en œuvre doit être une énergie collective supportée par tous les collaborateurs. La pression source de stress ne peut être un mode de management qui dure, c’est le rôle des managers d’y veiller.
Bien sûr, les comptables seront sous pression au moment de la clôture des comptes, les commerciaux seront sous pression au moment des négociations, etc.. Mais cette pression s’explique, elle a du sens, elle se prépare, elle se gère et elle ne dure pas !
Plans d’actions par fonction
Il en va du rôle du « directeur » de fonction, (celui qui en a la charge) de décortiquer les challenges à réussir, d’identifier chaque opération à mettre en œuvre, de la préciser, de l’affecter à un opérateur, d’en déléguer la mise en œuvre et de contrôler son avancement. Chaque collaborateur est ainsi investi de la responsabilité d’une partie des transformations en cours, il ne peut en ignorer l’importance et est ainsi solidaire de son équipe. Il ne faut pas hésiter à être très précis, car « le diable se cache dans les détails ». L’identification, à cette occasion, des formations à dispenser pour hausser les compétences et favoriser l’accomplissement des missions individuelles s’impose avec logique.
Un management aussi professionnel, force le respect des collaborateurs, donne du sens au travail de chacun, permet l’épanouissement des personnalités et permet l’atteinte des objectifs avec une très grande réactivité.
Indicateurs clés de suivi par fonction
Il est clair que ces indicateurs n’ont rien à voir avec les indicateurs stratégiques expliqués précédemment.
(Voir indicateurs)
As-tu implanté dans l’entreprise les valeurs managériales qui te sont chères ?
*Si non, fais-le rapidement en t’appuyant sur l’intelligence collective de tes équipes (Recette valeurs managériales)
*Si oui, es-tu sûr que ces valeurs sont les valeurs que tes équipes vivent au quotidien ?
- si oui, bravo, restes-en le garant pour toujours, car c’est le socle de la confiance qui te permettra de consolider ton développement
- si non, tu te rends compte qu’il y a un décalage entre ce qui est annoncé et ce qui est vécu. Remédies-y rapidement car tes collaborateurs n’ont pas confiance en toi. (Recette valeurs managériales)
*Si tu viens d’acheter cette entreprise, il est logique qu’il y ait un décalage entre les valeurs chères au propriétaire précédent et tes valeurs. Identifie les valeurs qui te plaisent dans l’existant, rajoute les tiennes, et réunis tout le monde pour bien expliquer ce nouveau ciment mental avec lequel tu vas entraîner toutes les énergies.
*Dans le cas d’une entreprise qui est la filiale d’un groupe, il est très important d’aligner les compatibilités de valeurs pour éviter bien des incompréhensions.
*Dans le cas d’une entreprise et d’un actionnaire qui ne sont pas de même nationalité, attache-toi à bien comprendre les cultures existantes et passe du temps à acculturer la filiale.
As-tu implanté dans l’entreprise les principes de management qui te sont chers ?
*Si non, fais-le rapidement (Recette Principes de management) en prônant les manières de faire auxquelles tu tiens, et pense à les faire respecter.
Cela nécessitera un gros travail de communication avec tous tes encadrants.
Puis une action quasi permanente de surveillance afin que ces principes managériaux s’appliquent à tous, tout au long de la chaîne hiérarchique.
Tu développeras un climat serein fait de confiance et d’égalité de traitement dont tu n’auras qu’à te féliciter.
Evidemment, tu dois en être le premier exemplaire, sinon cela n’a pas de sens
*Si oui, vérifie bien que ces principes de management sont les principes de management que tes équipiers vivent au quotidien.
- Si c’est le cas, bravo, restes-en le garant pour tout le temps que tu as décidé, c’est la base du management qui te permet d’aller vite et efficacement.
- Si ce n’est pas le cas, tu comprends qu’il y a un décalage entre ce qui est prôné et ce qui est vécu. Remédies-y rapidement (Recette Principes de management) car il en va de ta crédibilité.
*Si tu viens d’acheter cette entreprise, il est logique qu’il y ait un décalage entre les principes managériaux chers au propriétaire précédent et tes principes de management.
Identifie les manières de faire qui te plaisent dans l’existant, rajoute les tiennes, et réunis tout le monde pour bien expliquer tes attendus en matière de management.
Il s’agit pour toi d’entraîner toutes les énergies disponibles mais puisque tu changes les habitudes, attends-toi à rencontrer de la résistance. Il te faudra beaucoup d’énergie et de temps pour parvenir à tes fins.
*Dans le cas d’une entreprise qui est la filiale d’un groupe, il est très important d’aligner les manières de procéder pour éviter bien des maladresses.
*Si l’actionnaire et l’entreprise ne sont pas de même nationalité, commence par vérifier que les contenus des mots ont le même sens.
Connais-tu tes concurrents, leurs stratégies, leurs moyens ?
Il est indispensable de connaître ton environnement concurrentiel, les combats peuvent être très violents et je considère comme une faute grave le fait de ne pas analyser très régulièrement les performances de tes concurrents et les possibilités de voir arriver de nouveaux entrants.
C’est cette connaissance qui va pimenter les défis à relever et préciser les enjeux successifs.
Tout le monde dans l’entreprise doit être une vigie active et tu dois organiser régulièrement un comité concurrence qui met tout le monde à niveau.
Politiques d’entreprise
Un tel travail conduit naturellement à l’écriture de politiques d’entreprises limpides, connues des personnels et partagés quant à leurs contenus.
Je pense aux politiques suivantes :
- politique tarifaire par pays/Zone/Famille de produits
- politique commerciale selon les circuits de distribution
- politique promotionnelle des produits/services
- politique salariale
- politique d’évolution personnelle
- politique de formation
- politique RSE
- politique communication
- Etc
Choisis ce qui est le plus proche de ta situation, même si cela ne correspond pas tout à fait à ton entreprise/service. L’important est de capitaliser sur ce qui va produire le meilleur niveau de réflexion et de stimulation dans ton esprit.
