Reporting et indicateurs

Le Reporting

  • Système d’information permettant les échanges entre les différentes fonctions de l’entreprise. Les outils de reporting sont des tableaux de bord dont les indicateurs de performance sont destinés à faciliter la communication de résultats chiffrés ou d’un suivi d’avancement.
  • L’objectif est d’expliquer « comment on gagne » et « pourquoi on gagne ».
    Pour expliquer quelque chose, rien de tel que des indicateurs.
  • Dans le but de définir les indicateurs de suivi utiles à chacun, vous trouverez ci-après, quelques réflexions une liste non exhaustive d’indicateurs au sein de laquelle vous pourrez choisir ceux qui seront les plus en lien avec votre activité.

Objectifs opérationnels

  • Ils répondent à la question : « que dois-je réussir dans les douze mois à venir ? »
  • Faites-les commencer par un verbe à l’infinitif, ils seront plus faciles à énoncer
  • Leur contenu porte obligatoirement une notion de progrès, de transformation réelle d’une situation (Un objectif ne peut concerner la gestion au fil de l’eau d’une activité)
  • Les objectifs motivants sont SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes ou Pertinents et Temporellement définis), ils se traduisent en indicateurs cibles :
  • Evolutifs: ils doivent pouvoir évoluer dans le même temps que la stratégie
  • Pensez à organiser le stockage de vos indicateurs

Les Indicateurs exploitables

  • Ce qui importe pour un indicateur c’est qu’il incarne « des chiffres en action », c’est-à-dire qu’il traduise l’évolution en cours, pour cela, nous retenons 3 valeurs:
    • le réel constaté
    • le chiffre budget (objectif)
    • le chiffre de la période comparable précédente (Jour, semaine, mois, trimestre, semestre, année)
  • Ce qui fait la force d’un indicateur c’est d’avoir un regard croisé sur sa valeur absolue unitaire et en masse ET sur sa valeur relative en pourcentage
  • Chaque chiffre ponctuel amène son équivalent en cumul dès lors qu’il y a plusieurs périodes consécutives.
  • Les indicateurs doivent être:
    • Clairs et en lien direct avec l’action à entreprendre
    • Les moins nombreux possibles pour rester vivants
    • Non manipulables: n’importe quelle personne dans l’entreprise doit être en mesure de les lire de la même façon
    • Prédictifs: ils permettent de prédire l’avenir
    • Evolutifs: ils doivent pouvoir évoluer dans le même temps que la stratégie
  • Pensez à organiser le stockage de vos indicateurs

Quels indicateurs choisir?

  • Des Indicateurs de Gestion
    • On entend par indicateur de gestion la donnée (ou le chiffre) qui reflète quelles ont été les conséquences des mesures/actions prises dans le passé dans le cadre d’une organisation
  • Des Indicateurs de Performance
    • Les indicateurs de performance, aussi appelés KPI (Key Performance Indicator), d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise : Ils permettent de connaître l’efficacité de l’organisation.
  • Des indicateurs de Pilotage
    • Les indicateurs de pilotage portent les plans d’action retenus et permettent de surveiller l’opérationnalité au plus près.

Comment fixer les indicateurs?

Cela nécessite un travail de réflexion, d’analyse et de synthèse:

    • Quelles sont les performances attendues? (Objectifs)
    • Quelle est ma mission? (La mission de ma fonction?). Comment révéler mon expertise et mon professionnalisme?
    • Comment ces points peuvent-ils se traduire sous forme de paramètres mesurables ?

Quels sont les indicateurs de performance les plus appropriés?

Ceux qui traduiront le résultat des actions déployées.

Exemples:

  • Indicateurs d’efficacité
    • Nombre de livraisons non-conformes / nombre total de livraisons
    • Nombre de livraisons conformes /nombre total de livraisons
    • Nombre de retours SAV de produits sous garantie
  • Indicateurs d’efficience
    • Coût des contrôles qualité / Marge de production
    • Salaires chargés du personnel de vérification / Chiffre d’affaires

Quels sont les indicateurs de pilotage les plus significatifs?

Ceux qui permettent de suivre de manière très concrète la mise en œuvre des plans d’action décidés.

Exemples:

  • Nombre de contrôles qualité réalisés / nombre de contrôles qualité programmés
  • Nombre d’heures dédiées aux contrôles qualité
  • Investissements réalisés pour effectuer les contrôles / investissements prévus

INDICATEURS d’ACTIVITE

  • Indicateurs précurseurs relatifs aux commandes
    • Niveau des commandes (quantité)
    • Carnet de commandes (durée)
  • Chiffre d’affaire : CA
    • CA global Groupe
    • CA par société
    • CA par domaine d’action stratégique
    • CA par famille de produits
    • CA par Marque
    • CA par produit nouveau
    • CA par client nouveau
  • Volume : V (Quantité)
    • V global
    • V par domaine d’action stratégique
    • V par famille de produits
    • V par Marque
    • V par produit nouveau
    • V par client nouveau

INDICATEURS de RESULTAT (par DAS/Société et en cumul)

  • Résultat d’exploitation : REX ou EBIT
  • Excédent brut d’exploitation : EBE ou EBITDA

INDICATEURS MARKETING: Expert des marchés et Metteur en scène de la séduction.

  • Marketing : performance métier
  • Parts de marché : PDM
    • PDM sur chaque DAS
    • PDM pour chaque marque
    • PDM des concurrents
  • Indicateurs de Notoriété de(s) marque(s)
  • Image et bienveillance de (s) marque(s)
  • Mesure de « l’émotion » portée par la marque (auprès de sa cible)
  • Taux de pénétration : Nombre de «  foyers »/ clients, acheteurs vs cible
  • Marge brute en masse et en % : pour chaque DAS, Segment de marché, Famille de produits, produit nouveau
  • Marketing : tenue des dépenses
    • Budget promotion
    • Budget Communication
    • Budget Packaging
    • Budget études
    • Budget Honoraires divers
    • Budget Salons
    • Budget Sponsoring
  • Marketing : Tableau de bord Produits
    • Top 5 des produits par DAS
    • Flop 5 des produits par DAS
    • Suivi produits nouveaux
    • Suivi ciblé des produits nouveaux concurrents

INDICATEURS COMMERCIAUX: Le fer de lance d’une entreprise

  • Commercial : performance métier
    • Matrice stratégie commerciale : globale/par marché/par secteur
  • Volume et Chiffre d’affaire net de gestion (CANG)
    • Global groupe tout confondu/ Budget
    • Global par sociétés / Budget
    • par DAS
    • par marque
    • par famille de produit
    • par produit nouveau
    • par action promotionnelle
    • par objectif assigné à la force de vente
    • par secteur commercial
  • Coût commercial opérationnel par marché, par secteur
    • Montant des rabais, remises, ristournes par commercial
    • Ratio CA net/CA tarif
  • MCV par client (voir définition des indicateurs de gestion)
    • Détail stratégique pour chaque client (masse et %)
    • Cumul par marché, par région, par secteur
  • Commerciaux : Activité commerciale (par commercial)
    • Nombre de visites par jour
    • Tenue des comptes-rendus de visites
    • Nombre de commandes remontées/ semaines vs objectifs
    • Valeurs des commandes remontées
    • Nombre de nouveaux clients gagnés
    • Liste des clients perdus
    • Valeur du CA perdu
  • Commerciaux : Tableau de bord Clients
    • Top 10 par DAS/ Secteur : explications
    • Flop 10 par DAS/ Secteur : explications
  • Commerciaux : Suivi clients, par marché, par secteur
    • Nombre de litiges clients/ Valeur des litiges/ Nature des litiges
    • Ancienneté des litiges
    • Détail des délais de paiement par client
    • Evolution des délais de paiement, en nombre de jours et en masse d’Euros
  • Commerciaux : Fonctionnement et frais de vie, global et par personne
    • Montant détaillé des dépenses (carburant, péages, location de véhicule, entretien du véhicule, pneus, réparations, restauration, hôtel, parkings, etc.)
    • Ratio dépenses / CA
    • Ratio dépenses / Marge brute (MB= Prix de vente HT – Coût de revient total HT)
  • Administration des Ventes (ADV)  et service après-vente (SAV): La qualité de la relation clients
    • Etat journalier des commandes
    • Remontée des anomalies si besoin
    • Délai de traitement des commandes
    • Tableau des erreurs de prises de commandes
    • Qualité du conseil aux clients
    • Nombre de réclamations clients
    • Etat des mesures mises en œuvre pour « rattraper » un dysfonctionnement
    • Coût de la politique de SAV
    • Coût de fonctionnement global des services

INDICATEURS de GESTION : Des chiffres en action pour décider sans délais

  • Marge sur coût variable : MCV en % du CA et en masse
    • La marge sur coûts variables correspond aux sommes dégagées par l’entreprise sur la vente d’un produit afin de couvrir ses frais fixes et éventuellement réaliser un bénéfice =
    • Chiffre d’affaires (coûts d’achat + coûts de production + cotisations et taxes proportionnelles au Chiffre d’affaires).
      • Si la MCV est égale aux coûts fixes, l’entreprise atteint son seuil de rentabilité ou point mort.
      • Si elle est supérieure aux coûts fixes, l’entreprise réalise des bénéfices.
      • Si elle est inférieure aux coûts fixes, l’entreprise réalise des pertes.
    • MCV globale
    • MCV par domaine d’action stratégique
    • MCV par famille de produits
    • MCV par Marque
    • MCV par produit nouveau
    • MCV par client nouveau
  • Indicateurs relatifs à l’évolution des prix et des coûts pertinents
    • Evolution des prix de revient
    • Evolution des prix de vente nets, nets, nets
    • Evolution des coûts de Main d’œuvre
    • Evolution des frais de personnel
    • Evolution des coûts fixes
    • Evolution des coûts logistiques
    • Evolution des niveaux de stocks
  • Indicateurs relatifs à la relation clients
    • Délai de paiement clients
  • Indicateurs de gestion globale
    • Masse salariale de chaque département et ratio versus charges globales
    • Masse salariale des personnes affectées au contrôle qualité et ratio versus charges globales
    • Masse salariale des personnes affectées à l’innovation et ratio versus CA de l’innovation
    • Masse salariale des personnes affectées à l’administration et ratio versus charges globales
    • Masse salariale des forces de vente et ratio versus marges dégagées par DAS
    • Mesure de la saisonnalité récurrente (si concerné)
    • Mesure de la création de valeur (voir indicateurs financiers)
    • Tableau de bord des coûts de non qualité (cf. ci-après)

INDICATEURS FINANCIERS : Maitriser le « muscle » de l’entreprise

  • Variation du Besoin en Fond de Roulement :
    • BFR = actif circulant (stocks + créances clients) – passif circulant (dettes fournisseurs + dettes fiscales + dettes sociales).
  • Fond de Roulement :
    • Capitaux permanents (capitaux propres + emprunts) – actifs immobilisés (immobilier, matériel…)
  • Trésorerie nette :
    • Fond de Roulement – Besoin en Fond de Roulement
  • Seuil de rentabilité :
    • CA HT à partir duquel on génère des bénéfices. Il s’exprime en euros.
  • CA HT / Taux de marge sur coûts variables
  • Point mort :
    • Moment où l’on atteint le seuil de rentabilité. Il s’exprime en jours (Seuil de rentabilité / chiffre d’affaires HT) x 365.
  • Ratio d’indépendance financière :
    • Capitaux propres / capitaux permanents
  • Capacité d’autofinancement
    • Résultat net + amortissements et provisions de l’exercice
  • Taux d’endettement
    • (Total des dettes / total de l’actif) x 100
  • Taux d’utilisation des autorisations de concours bancaires
    • Montants utilisés / Montants autorisés
  • Marge brute
    • CA HT – coût de revient total HT*
    • Calculer la marge brute pour chaque groupe d’activité ou chaque produit ou service, permet de voir quel est le niveau de marge de ceux-ci dans le chiffre d’affaire total. La marge brute orientera la politique de prix de l’entreprise
  • Taux de marge brute
    • Marge brute / CA HT
    • Le calcul du taux de marge brute pour les différents produits permet de mesurer la contribution individuelle des différents produits à la performance de l’entreprise
  • Marge sur coûts variables
    • CA HT – CV
    • CV = coûts variables = (coûts d’achat HT + coûts de production + cotisations et taxes proportionnelles au Chiffre d’affaires). La marge sur coûts variables correspond aux sommes dégagées par l’entreprise sur la vente des produits afin de couvrir ses frais fixes et éventuellement de dégager des bénéfices
  • Taux de marge sur coûts variables
    • Marge sur coûts variables / CA HT
    • Le taux de marge sur coûts variables peut servir à faire des prévisions. Pour connaître la marge sur coûts variables future, on applique le taux de marge sur coûts variables aux prévisions de vente.
  • Activité par site de production et par DAS
    • Tableau de bord des coûts de production
    • Rendement par ligne de production : Taux de Rendement Synthétique (TRS)
formule calcul TRS
Temps d’attente
& Pannes		 Micro-arrêts Rebuts 
Changement de fabrication Sous-vitesse Réglages – Démarrages 
  • Coût de temps d’arrêt (True Downtime Cost – TDC) et pourcentage du temps d’arrêt
  • Rendement Global Cumulé (Rolled Throughput Yield – RTY)
  • L’utilisation de la capacité : Le coût effectif de la possession et de l’entretien de l’équipement est diminué lorsque cet équipement est utilisé à pleine capacité.
  • Coût matières premières
  • Coût emballages
  • Taux de rebut : Nombre de pièces bonnes / Nombre de pièces sorties
  • Taux de productivité : quantité de produits délivrés par rapport à un nombre d’heures de travail ou de fonctionnement.
  • Etat des pertes matières
  • Autres achats et charges variables
  • Coût énergie +eau+ consommables
  • Prix de revient des produits fabriqués
  • Coûts variables des produits fabriqués
  • Main d’œuvre de production
  • Main d’œuvre indirecte (opérations de préparation des MP, achats, appros, magasin, qualité, maintenance)
  • Suivi des effectifs CDI/CDD
  • Suivi du nombre d’intérimaires
  • Taux d’absentéisme
  • Situation accidents du travail
  • Charges site : loyer, assurances, crédits baux, amortissements
  • Autres charges fixes

INDICATEURS SUPPLY CHAIN : Le professionnalisme au quotidien

  • Enjeux organisationnels et économiques du process de planification
  • Enjeux organisationnels et économiques du process de prévision
  • Enjeux organisationnels et économiques du process d’ordonnancement 
  • Enjeux productivité et trésorerie du process d’approvisionnement 
  • Enjeux commerciaux et trésorerie liés aux niveaux de stocks MP et produits finis
  • Niveaux des stocks morts

Indicateurs d’approvisionnement: Maîtrise des flux et des ressources nécessaires

  • Qualité des Forecast :
    • SSG (Signal de suivi global) 
      • On compare les prévisions mensuelles aux réels mensuels.
        • Si F supérieures aux ventes : -1
        • si F égales aux ventes : 0
        • si F inférieures aux ventes : +1.
      • On additionne les scores des 12 derniers mois, le score peut aller de :
        • -12 (toutes les prévisions ont été supérieures aux ventes
        • à +12 (toutes les prévisions ont été inférieures aux ventes).
          • On considère qu’entre -4 et +4, les prévisions sont fiables.
          • Entre -4 et -12, la personne qui fournit les prévisions entretient un niveau de stock élevé (peur de manquer).
          • Entre +4 et +12, la personne qui fournit les prévisions est prudente (bonus sur niveaux de stock).
    • MAD (Mean absolute deviation)
      •  On prend la valeur absolue de l’écart mensuel, on additionne les douze valeurs absolues des douze derniers mois, on divise cette somme par douze
        • MAD =nombre de pièces en écart vs forecast (sorte d’écart type des forecast)
        • Biais : (Ventes – Forecast)/Ventes = taux de fiabilité des prévisions
  • Etat des ruptures
  • Valeurs des stocks versus valeur cible
  • Suivi des performances des fournisseurs critiques
  • Non conformités à la réception
  • Coûts de stockage

Indicateurs logistiques

  • Main d’œuvre de préparation de commandes
  • Coût des expéditions
  • Coûts de transport
  • Nombre de litiges
  • Cause des litiges : erreurs de préparation, transporteur, autres..
  • Taux de service dans les temps promis aux clients -On time in full (OTIF)
  • Analyse des causes de retard de livraisons

INDICATEURS ACHAT : 1ère source de différenciation stratégique

  • Matrice stratégique des achats
  • Suivi des écarts de négociation (coût) versus budget et A-1
  • Tableau de bord fournisseur : variation des cours – CA – Statistiques

INDICATEURS INNOVATION : 1er facteur clé de succès d’une entreprise

  • Poids du CA généré par les produits nouveaux (de moins de trois* ans), dans le CA total
  • Poids de la marge (MCV) générée par les produits nouveaux (de moins de trois* ans), dans la marge totale (*Définir la durée de vie pertinente d’un produit nouveau selon le cycle de vie des produits et la pression concurrentielle (2 ans -3 ans…))
  • Nombre de produits nouveaux lancés par an depuis trois ans
  • Montant des dépenses et investissements réalisés pour le développement/Innovation / an sur 3 dernières années
  • Montant des dépenses et investissements prévus au budget innovation
  • Nombre de projets en cours de développement
  • Tableau récapitulatif des projets en cours
  • Nombre de projets par porteur de projet
  • Suivi du budget des dépenses par projet
  • Suivi du budget temps alloué par projet
  • Comité concurrence
  • Veille technologique

Innover c’est introduire quelque chose de nouveau dans un domaine ; chacun est concerné, tous les services peuvent innover et doivent innover pour rester en permanence up to date

INDICATEURS système d’information 

  • Procédures de sécurité à jour
  • Procédures de sauvegarde à jour
  • Nombre de pannes et causes
  • Indicateur de satisfaction des utilisateurs
  • Nombre de réclamations utilisateurs
  • Délai de réponse aux réclamations
  • Plan annuel de modernisation
  • Montant et détail des investissements réalisés depuis 5 ans
  • Coût annuel de fonctionnement du département SI

INDICATEURS QUALITE : 1er facteur clé de survie d’une entreprise

  • Manuel de gestion de crise à jour en permanence
    Plutôt que de suivre les indicateurs qualité, entraînons-nous à chiffrer et à lire le coût de la non-qualité, chacun sera surpris des sommes que cela représente et deviendra d’autant plus motivé pour en réduire les causes.
  • Coût de la non-Qualité : (calcul du coût de toutes les incidences liées à l’item)
  • Coût des ruptures en production
  • Coût des ruptures à la livraison
  • Coût des composants non conformes passés en production
  • Coût des intérimaires en excédent
  • Coût des structures pléthoriques
  • Coût des erreurs de recrutement
  • Coût des gaspillages (énergie – eau –divers)
  • Coût des non conformités en fin de ligne de production
  • Coût des pertes diverses
  • Coût des stockages excessifs
  • Coût des erreurs de livraison
  • Coût des erreurs de calcul de prix de revient
  • Coût des erreurs de tarification
  • Coût des retours clients
  • Coût de la non-formation
  • Niveaux et coûts de l’immobilisation financière due aux stocks morts
  • Valeur des déchets (volumétrie des déchets x prix d’achat ou prix de revient)
  • Coût d’évacuation des déchets
  • Coût des retards, de tous les retards, dans tous les services !
  • Coût des rétentions d’informations volontaires ou non

La non-qualité se niche dans tous les services, dans tous les actes quotidiens.

INDICATEURS RH : Le metteur en scène des talents

  • Indicateurs traditionnels : à mettre en perspective sur années précédentes et budget
    • Effectifs
    • Ancienneté
    • Age moyen
    • Parité Hommes / Femmes
    • Absentéisme
    • Accidents du travail
    • Budgets formation et autres
    • Masse salariale – Grille de salaire
    • Dépenses intérimaires
  • Indicateurs de management et d’ambiance
    • -Notation par le personnel : satisfaction au travail, Adhésion au projet d’entreprise
    • Turn-over, analyses des raisons des départs
    • Facilité à recruter (délais nécessaires)
    • Evaluation de la communication interne
  • Indicateurs de marque employeur
    • Nombre d’écoles / d’actions partenaires
    • Notoriété de l’entreprise
    • etc..
  • Anticipation du futur
    • GPEC (effectifs et compétences) sur les trois années à venir
    • Plan annuel de formation
    • Budget formation et dépenses réelles

INDICATEURS RSE : Associer logique économique, responsabilité sociale et préoccupation environnementale

  • A définir selon sensibilité réelle de chaque entreprise.
  • L’enjeu pour la gouvernance consiste à identifier les dimensions RSE essentielles et pertinentes pour l’entreprise afin de s’assurer de leur réelle prise en compte :
  • Domaine économique : Garantir le caractère éthique des pratiques commerciales et financières, le respect de la concurrence, la transparence de l’information, la prévention de la corruption, …
  • Domaine social / sociétal: climat social, conditions de travail, principes d’égalité entre hommes et femmes, intégration des travailleurs handicapés, engagements en matière de formation, lutte contre la discrimination, droits de l’homme, qualité du dialogue social,…
  • Domaine environnemental: risques sanitaires et de pollution, lutte contre le changement climatique, politique de recyclage, utilisation d’énergies alternatives, consommation d’énergie, contribution au développement local, questions relatives aux consommateurs, …

Rappel des 15 principaux enjeux environnementaux et sociaux

  1. Raréfaction et qualité de l’eau
  2. Croissance des populations, urbanisation et démographie
  3. Changement climatique
  4. Production et sécurité des aliments
  5. Énergie
  6. Pauvreté
  7. Pollution atmosphérique
  8. Santé et sécurité des êtres humains
  9. Déchets et gestion des déchets
  10. Droit de la personne
  11. Perte de la diversité biologique
  12. Corruption
  13. Détérioration des forêts et du sol
  14. Agitation sociale
  15. Tremblements de terre et éruptions volcaniques

INDICATEURS de REACTIVITE : Capacité de réagir à une stimulation extérieure *

Ces indicateurs sont peut-être les plus importants :

  • Ce ne sont pas les plus gros qui mangent les plus petits, mais les plus rapides qui mangent les plus lents !
  • Chacun peut définir les indicateurs qu’il souhaite suivre pour gagner du temps sur le temps car il est toujours plus tard qu’on ne le croit !
  • Raccourcir les délais, raccourcir les temps de réflexion, raccourcir les temps de conception, devrait devenir une obsession collective.
  • Les indicateurs de réactivité s’ajoutent aux indicateurs traditionnels.
    • Délai de traitement d’une commande
    • Délai de traitement d’une commande de dépannage client
    • Délai de traitement des litiges
    • Délai de développement d’un produit / service nouveau
    • Délai de réponse à une demande client
    • Délai de réponse aux réclamations clients / consommateurs
    • Délai de modification d’un cahier des charges
    • Délai de traitement d’une non-conformité
    • Délai de réaction face à une grève/perturbation sociétale
    • Facilité de traitement des notes de frais (digitalisation)
    • Facilité de traitement des comptes bancaires (digitalisation)
    • Facilité de communication interservices (messagerie)
    • Temps mis à lancer un recrutement – Temps mis à recruter
    • Temps mis à décider (mise en œuvre de la stratégie)
    • Temps nécessaire à la mise en œuvre d’une décision (Inertie régnante)
    • Avance maitrisée vs concurrents (indicateurs d’avance et parts de marché)
    • Délai de sortie des comptes
    • Délai d’analyse des résultats
    • Délai de prise en compte des menaces potentielles (environnement, législatif, géopolitique, politique, concurrence, technologies, renouvellement des générations, Internet, etc…)

*Stimulation extérieure : sans oublier la notion de Client/fournisseur interne