Diagnostic de vitalité

Nom *

Place du client *L’organisation et la finalité sont tournées vers l’amont. L’entreprise ne suit pas d’indicateurs de satisfaction clients.L’entreprise gère de nombreuses réclamations clients et a un taux de litiges élevé (hors litiges transports si prestation externalisée). Son portefeuille clients enregistre des pertes régulières de clients.L’entreprise a un très bon taux de service, un faible taux de litiges (hors transport). L’entreprise maîtrise son processus Prévisions, planification, ordonnancement, elle dispose d’un PIC (Plan industriel et commercial) et gagne régulièrement des nouveaux clients.L’entreprise entretient des relations fréquentes avec ses clients, tant au niveau des centrales d’achat et Marketing qu’au niveau des points de négociations. L’entreprise innove régulièrement sur des produits qui apportent de la valeur ajoutée.L’entreprise entretient d’excellentes relation avec ses clients à tous les étages (dont logistique). L’entreprise innove régulièrement tant dans les produits que dans les services aux clients. L’entreprise est primée par ses clients.

Place des consommateurs (si activité B to C)Nombreuses réclamations de qualité de satisfaction. Réponses inappropriées. Délais de réponse de plus de 10 jours. Quelques incidents en qualité de sécurité.Peu de réclamations. Pas de sensibilité clients. Pas de connaissance des consommateurs acheteurs.Pas de réclamations consommateurs. Une bonne connaissance des attentes des consommateurs.Une bonne connaissance de l’offre concurrentielle. Un process innovation qui sert la qualité de satisfaction des acheteurs. Une « route to market » ébauchée. Le web est utilisé comme vecteur d’image.Une marque « bienveillante » à l’égard de ses consommateurs (si marque). Une très grande qualité de satisfaction suivie et sans cesse améliorée. Le web est le vecteur d’image et de notoriété.

Place des collaborateurs *Peu de respect et de considération pour les salariés. La réputation de l’entreprise est mise à mal sur les réseaux sociaux. L’entreprise est confrontée à de nombreux prud’hommes. L’entreprise a des difficultés à recruter. L’entreprise connaît un important turn-over. La politique salariale est peu motivante. Les conditions de travail sont difficiles. Il existe peu d’avantages sociaux.La gestion des Ressources humaines se limite à la gestion du personnel (paie, absences). Tout est légal. Rien ne dépasse le légal.La gestion des Ressources humaines est volontaire et ambitieuse. Il existe des valeurs managériales et des principes d’action vivants. La politique de formation colle aux besoins et est ambitieuse. Chaque personne a des objectifs personnels à tenir. Il existe des politiques d’incentive chaque fois que c’est possible. L’intelligence collective est régulièrement sollicitée.La gestion des ressources humaines (RHoue du succès) est stratégique (sert l’ambition de l’entreprise). Les plans d’actions sont connus et mis en œuvre par tous. Les indicateurs de réussite managériale sont vivants. L’engagement des équipiers est mesuré régulièrement. L’ambiance de travail est bonne. La communication interservices est maîtrisée en permanence.Le DRH est un véritable « CEO » (Chief enthousiasm organiser). Le management par la chaleur ajoutée est un moteur pour tous. La révélation des talents (formation) est une réalité. La libération des énergies est palpable. Il existe un journal interne source de liant. La créativité est sollicitée en permanence. La collégialité est entretenue. La politique de rémunération est enthousiasmante. L’énergie disponible est toujours supérieure à l’énergie d’antagonisme. Le taux d’absentéisme est très faible. Le turn-over est très faible. De très nombreuses candidatures spontanées sollicitent l’entreprise régulièrement. L’entreprise travaille la notoriété de sa « marque employeur ».

Place de la Qualité *Nombreuses réclamations/ retours clients. Pas de politique Qualité ou politique Qualité non respectée. Défauts d’Hygiène en production. Incidents qualité de sécurité graves. Accidents du travail.Les fondamentaux de la qualité de sécurité sont acquis et maitrisés. La qualité est portée par un titulaire, mais reste peu assimilée par les équipes. Le DG n’est pas le champion de la qualité. Il y a beaucoup de non conformités.Politique qualité connue par tous et vécue par tous les acteurs. La dérive positive de la qualité est organisée. Grande qualité de satisfaction reconnue par l’absence de réclamations.La qualité est considérée comme le premier facteur clef de survie. Il existe un plan de gestion de crise. La politique qualité est porteuse de sens. L’entreprise est certifiée sur plusieurs référentiels. Les revues de direction sont vivantes et génératrices d’investissements.Politique qualité supportée par tous les acteurs dans l’entreprise. Excellents panels de suivi. Grande qualité de satisfaction reconnue par les clients et les consommateurs. Le DG est le champion de la qualité. Etat d’esprit managérial. Chacun a un objectif qualité à tenir.

Place de l’Innovation *Pas d’innovations produits/services depuis plus de cinq ans. Pas de développement d’activité de complément au métier originel.Pas d’innovations dans les process ni dans les outils, peu de nouveautés produits (imitation et amélioration de l’offre).Quelques innovations produits (substitution). Une équipe R et D existe. Les outils de gestion et de suivi sont régulièrement modernisés. L’innovation managériale est perceptible.L’innovation est au cœur du management, Les marchés sont connus et approchés avec finesse. Les tendances de consommation sont étudiées. Les innovations servent la stratégie de l’entreprise. La créativité et l’intelligence collective sont régulièrement sollicitées. Les investissements liés à l’innovation représentent un des premiers postes de dépenses d’investissements. Le montant des investissements dédiés à l’innovation est égal au montant investi par les concurrents.L’innovation est considérée comme le premier facteur clé de succès. L’innovation touche toutes les fonctions .(lien vers roue de l’innovation) La créativité et l’intelligence collective sont en permanence sollicitées au sein de toutes les fonctions. Le poids des produits nouveaux lancés depuis moins de trois ans représente 25% de la marge brute. Le CA des clients nouveaux de moins de trois ans, représente 20% du CA du domaine stratégique considéré. Les investissements liés à l’innovation représentent le premier poste de dépenses d’investissements. Le montant des investissements dédiés à l’innovation, en masse, est supérieur au montant investi par les concurrents et est susceptible d’empêcher un nouvel entrant d’arriver.

Place de la rentabilité *L’excédent brut d’exploitation (EBE) est négatif ou égal à zéro sur plusieurs exercices. Baisse continue de la rentabilité au fil des années. L’existence de la société est en jeu.L’EBE est positif, mais fragile. Peu de sources de développement identifiées. Pas de stratégie cohérente. Les fonds propres sont insuffisants pour permettre la continuité de l’exploitation. Il n’y a pas de culture du résultat.EBE positif récurrent mais irrégulier. Contrôle de gestion actif et éclairant. Compétitivité industrielle reconnue. L’EBE est dans la moyenne de la profession. L’entreprise n’est pas tout à fait affranchie des variations des cours de matières premières. La trésorerie est sous surveillance permanente. Les poches de rentabilité sont identifiées. L’entreprise a une capacité d’endettement qui permet un développement ambitieux. La culture du résultat se diffuse dans les services qui commencent à suivre des indicateurs de rentabilité et de productivité. La sensibilisation au gaspillage se met en place.Rentabilité non tributaire des fluctuations des cours des matières premières. Le développement est organisé et construit. Chasse au gaspillage régulièrement organisée et fructueuse. Nettoyage fréquent de la gamme des produits insuffisamment rentables (% de marge et masse de marge). Le résultat est régulièrement supérieur à celui des concurrents. Les prévisions à trois ans sont raisonnablement optimistes. La trésorerie permet la conduite des projets de l’entreprise. La mesure de la performance est omniprésente. Le coût de la « non qualité » est suivi et communiqué régulièrement. Les fonds propres se renforcent régulièrement.Rentabilité supérieure à la moyenne de celle de la profession depuis plusieurs années. Politique commerciale générant une rentabilité renouvelée. Compétitivité avérée et préservée. L’innovation est un gros contributeur de rentabilité. Toutes les fonctions sont pourvoyeuses de résultat. La rentabilité croît chaque année sur le plan à trois ans à venir. Chacun dans l’entreprise a un objectif de rentabilité à tenir. Il existe une véritable culture du résultat qui renforce la maîtrise de la qualité.

Capacité à s’internationaliser *Pas d’ambition à l’exportUne ambition à l’export mais aucun savoir-faire ni commercial, ni marketing. L’entreprise travaille avec un agent commercial qui décide « tout ».Une ambition claire à l’export. Une gamme de produits adaptée aux différents pays ciblés. L’entreprise travaille en bonne intelligence avec des agents commerciaux. Les circuits logistiques sont maîtrisés. Les rentabilités par pays restent fragiles et sont inférieures à la rentabilité de la France. L’approche industrielle des ventes export perturbe les plans de production des outils de fabrication.L’export représente plus du tiers des ventes. L’entreprise développe une stratégie précise par pays. Les rentabilités par pays sont maîtrisées et sont égales à la rentabilité de la France. Les responsables commerciaux par pays sont soit des agents, soit des commerciaux intégrés, tous maîtrisent leurs clients et les spécificités commerciales du pays dont ils ont la charge. L’approche industrielle des ventes export est parfaitement intégrée dans les plans de production.L’export représente un % des ventes supérieur au poids des ventes France. La rentabilité des ventes export est supérieure à la rentabilité de la France et est essentielle à l’atteinte des résultats de l’entreprise. Les leviers de rentabilité de chaque pays sont maîtrisés. Les produits vendus à l’export correspondent parfaitement aux attentes du marché concerné. L’innovation de l’entreprise est nourrie par les tendances de consommation analysées dans chaque pays.

La digitalisation *L’entreprise est loin de cette préoccupation. Les fonctionnements sont fruits d’habitudes non remises en question. La digitalisation est vécue comme « un gros mot » source de changements indésirables.L’entreprise est en phase de rattrapage du retard accumulé. Elle subit le digital comme une révolution technologique nécessaire. Les changements induits sont mal vécus car mal compris.L’entreprise a compris que le digital fait bouger les lignes sur la stratégie (nécessité de refondre le business model), et va transformer la culture d’entreprise (organisation et comportements). L’entreprise ne sait pas bien comment le traduire en axes stratégiques majeurs.La stratégie de l’entreprise a intégré les enjeux, en développe une vision et relève de nouveaux défis. Elle ajuste en continu sa digitalisation. La technologie modernise les fonctionnements progressivement. Toutes les fonctions ont leur plan d’action digitalisation. Les moyens financiers nécessaires sont alloués à la digitalisation. Elle utilise les réseaux sociaux pour conforter son image.L’entreprise observe les risques de voir de nouveaux acteurs arriver. L’entreprise est très réactive. L’entreprise revendique le leadership de ses différentiations. Les réseaux sociaux sont acteurs de notoriété et d’image. Le digital s’appuie sur l’énergie collective et inversement. Les process sont tous impactés. Les opportunités apportées par le CRM et la data sont exploitées. La « route to Market » (distribution et communication) est ajustée en permanence. L’entreprise est passée d’un modèle d’autorité à un modèle de subsidiarité.

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