Diagnostic des freins

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Freins d’origine stratégique *Absence de stratégie. Les fonctions sont divisées sur les politiques à mettre en œuvre. Des tensions internes. De l’inertie palpable. Déséquilibres. Pas de culture du résultat. Organisation en silos. Résistance au changement systémique. Absence de R&D  absences d’innovation. « L’ennemi est à l’intérieur ». Le client n’est plus au cœur de l’entreprise = Personne ne trouve de sens à travailler dans cette entreprise.Absence de stratégie partagée. Une fonction dominante s’impose ou jeu personnel du dirigeant qui divise pour mieux régner. Les tensions et la résignation se succèdent. Luttes d’influences. Certaines fonctions sont atrophiées. Des résultats à la pérennité fragile. Il n’y a que des ambitions intéressées et individuelles.Stratégie connue des membres du Codir. Pas d’appropriation par les équipes. Intérêt général mal compris. Errements légitimes. Agacements permanents. Opportunisme : la forme l’emporte sur le fond. Fonctionnement en mode pompier. Le client n’est pas au cœur de l’entreprise = Des frustrations, pas de créativité, pas de culture de l’effort, ni du résultat.Stratégie connue des équipes dans tous les services. Manquent les valeurs managériales et les principes d’action et de management pour lier les énergies. Des objectifs pragmatiques par fonction. Pas d’indicateurs clés de mesure de la performance. Pas d’objectifs déclinés au niveau de chaque équipier = Déperdition d’énergie, efficience et efficacité limitées.Stratégie complète connue des équipiers. Il y a un projet économique, un projet de responsabilité sociétale et un projet porteur d’humanité. Grande cohérence de moyens. Grande qualité des indicateurs de réussite. L’entreprise est proactive en termes d’innovation = Quelques freins liés à la peur d’être entraîné dans une aventure qui effraie.

Freins liés à l’organisation *Organisation pyramidale, hiérarchique, autoritaire et en place depuis très longtemps = pas d’élan personnel.Organisation au service des individus. Fonctionnement en silos. Compétitions internes = pas d’ambition partagée.Organisation traditionnelle. Pas de remise en question en fonction des échecs et non atteintes d’objectifs. Des « trous dans la raquette » et aussi des « doublons ». Une grande résistance au changement = pas de solidarité dans l’opérationnel.Organisation régulièrement revue et adaptée en fonction des ambitions. Des moyens tactiques cohérents au service des objectifs à atteindre. Des structures adaptées aux enjeux. Des fondamentaux vivants : agilité – réactivité – proactivité = des résistances liées à la peur d’être « has been ».Organisation en projets. Pilotage collégial et faisant appel à l’intelligence collective. La transformation est accompagnée par la formation et l’attention au bien être de chacun. Des possibilités d’évolutions personnelles verticales et/ou horizontales = Quelques résistances de la part des plus anciens.

Freins liés à un management insuffisant (Manque de professionnalisme et de savoir-faire) *Management qui décourage et provoque du désengagement. Taux d’absentéisme élevé en permanence. Trop d’accidents du travail. Pas de formation des salariés. Pas de promotions possibles. Pas de recrutements externes sauf obligation = Repli sur soi de tous les personnels qui ne sont là que pour gagner leur vie. Le moteur tourne mais le levier de vitesse est au point mort.Management autoritaire, différent selon les chefs de service. Peu de règles de vie commune. Pas de valeurs managériales vivantes. Politique de rémunération non transparente. Sentiments d’injustices partagés par les salariés. Peu de promotions internes. Pas de formations qualifiantes, quelques pompiers « sauvent » la boite chaque jour et la grande majorité fait le strict minimum = peu d’implication des salariés. Un petit moteur tourne et le levier de vitesse est en première.Management dynamique mais imprécis. Des changements fréquents d’orientation. Pas de possibilités d’expression. Peu de travail collectif et collégial, Peu de fierté palpable, des déperditions d’énergie importantes, peu de créativité individuelle, peu d’innovation (souvent car trop de projets menés de front) = Des équipes peu flexibles, encore trop de résistances au changement, cela bride le moteur et le levier de vitesse est en troisième au mieux.Management convivial, bonne ambiance de travail, sérénité dans la fixation des objectifs, Ambition partagée, valeurs managériales et principes d’actions connus mais pas toujours appliqués, Une bonne dynamique palpable, les enjeux cruciaux sont connus, mais les méthodes d’évaluation des performances individuelles entravent la réussite de l’équipe = Une déperdition structurelle très dommageable à l’entreprise, Le moteur tourne mais l’embrayage fait patiner le moteur régulièrement.Management moderne, centré sur la réussite collective, les talents se révèlent, la créativité est au Zénith. La subsidiarité favorise l’autonomie, la prise de décision et les synergies internes, on note un très faible taux d’absentéisme, et une grande fierté chez les salariés qui travaillent avec plaisir = quelques freins subsistent chez les « anciens ». Le moteur ronronne avec une boite automatique dernière technologie.

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