Conjuguer le passé composé ET le futur compliqué
- Passer de la résolution individuelle de problèmes dont on connait la solution à la résolution collective de problèmes dont on ne connait pas la solution et ce dans un environnement d’incertitudes.
- Abandonner la culture établie des dogmes et des organisations (rigides) au profit de fonctionnements apprenants et de processus opérationnels vivants.
- Quitter la logique des fonctionnements en silos et se concentrer sur les synapses inter-silos.
- Renforcer la rigueur afin qu’il n’y ait pas de déperdition opérationnelle. Chacun doit savoir à quoi et comment il sert :
- Zone Rouge (Règles auxquelles on ne peut déroger) – Zone Bleue (Initiatives laissées au collaborateur) = un outil au service de la subsidiarité réconciliant le rôle du chef et le participatif
- Règles de fonctionnement
- Indicateurs communs et Principes d’action communs sur toutes les synapses (=sources de fragilité).
- Cultiver la subsidiarité en permanence et à tous les niveaux
- Manager par les défis : succession de challenges qui mobilisent les équipes et unissent les générations
- Mettre l’innovation participative au cœur du management
- Développer la Collégialité (donner du pouvoir aux collaborateurs). Fédérer par la « chaleur ajoutée ».
- Développer l’expérimentation (méthode laboratoire)
- Organiser la contradiction au sein du Comité de direction (débats contradictoires avec un investigateur, un contradicteur, un conservateur, un modérateur en réfléchissant au casting pour associer les bonnes personnalités (socio-styles, MBTI, etc.) – définir les règles des rôles et les règles du jeu.
- Instruire le procès du changement devant le plus grand nombre pour une large communication.
- Favoriser un flux permanent d’échanges et d’informations en tous sens (échanges courts et fréquents).
- Développer la capacité de son organisation à s’enrichir de ses erreurs (Résilience) : retours d’expérience, prise en compte des facteurs humains et systémiques y c les plus dramatiques, les sélectionner et les rendre pédagogiques.
- S’appuyer sur des procédures robustes mais ne pas vouloir tout gérer par la règle (on fait naître une double organisation l’officielle et l’officieuse)
- Trancher sur l’écart
- Aller vers des règles + globales et + larges
- Développer la rigueur jurisprudentielle
- Communiquer par la collégialité, les briefings et les débriefings
- Renforcer la qualité pédagogique, linguistique et visuelle des supports de communication (collectifs et interactifs, parcimonieux, clairs, rédigés, simples voire rudimentaires plutôt que technologiques et compliqués)
- S’appuyer sur des chefs qui sont responsables de
-
- l’esprit de la mission
- l’affectation des ressources et des moyens
- l’expérience
- ce qu’ils laissent faire (contraire à l’esprit cf. ci-dessus)
-
- Former les encadrants aux facteurs humains : mécanismes cognitifs, psychologiques et collectifs qui entravent ou facilitent la décision.
- Donner le droit à l’erreur (L’Homme n’est pas fait pour le zéro défaut !) et savoir sanctionner : exemple : « dépénalisation » des erreurs dans l’Armée= non punition des erreurs non intentionnelle et mise en place de principes pour traiter les cas limites=importance de l’autorité.
- Développer une culture de la fiabilité : processus, synapses, qui délivrent un produit/service qui a zéro défaut.
- Piloter des programmes de transformation (processus itératifs et empiriques). Chacun doit être informé et conscient du processus de transformation qu’il doit conduire quotidiennement au plan professionnel et qu’il se doit de conduire quotidiennement au plan
- Fusionner les opérations avec la formation : (sous-marin nucléaire appelé l’université et porte-avions vu comme une gigantesque école). L’entreprise n’a pas besoin de gens qualifiés elle n’a besoin que de gens qualifiables, et elle se doit de maintenir en état de qualification permanente ses collaborateurs.
- Être en capacité permanente de veille pour savoir accélérer ou arrêter un projet (une bonne idée d’il y a six mois est dépassée pour de bonnes raisons : ces raisons doivent être communiquées aux équipes concernées).
- La culture d’une entreprise doit devenir pour chaque collaborateur une matière concrète, qui se mesure et sur laquelle on peut agir.
| Passé composé | Futur compliqué |
| Prééminence du chef | Collégialité |
| Valorisation du consensus | Sensibilité au mauvais consensus |
| Action rapide (réaction) | + de réflexion/préparation/débats |
| Sanction des erreurs | Non punition des erreurs non intentionnelles |
| Ne pas renoncer | Sensibilité à la « destinationite » |
| Organisations miracles | Pertinence des Processus |
| Outils Qualité et certifications | Culture de la fiabilité |
| Diags simplificateurs/Usines à gaz | Diags non simplificateurs/solutions simples |
|
Poids des Positions établies |
Priorité à l’efficience et à l’efficacité |
Le Chef
| Dogmes et certitudes | à l’aise dans l’incertitude |
| Commande | Influence, donne envie |
| Expérience | Expérimentation |
| Impose | Solution gagnant/gagnant |
| Au sommet | Au centre |
| Solitaire | Solidaire |
| J’ai fait, j’ai dit, j’ai réussi | Nous allons tenter, essayer, nous cherchons… |
- Réactions des collaborateurs face au changement
- 30% ne voient pas la nécessité de changer
- 30% voient la nécessité de changer et ne souhaitent pas changer (sortent de leur zone de confort et de compétence pour devenir incompétent temporairement)
- 30% voient la nécessité de changer et sont d’accord pour changer mais il y a tellement de résistances qu’ils ne se sentent pas soutenus ni reconnus dans leurs efforts et reviennent à la situation précédente
- 10% sont moteurs
- Développer la collégialité peut provoquer des risques d’aveuglement :
- l’action devient son propre but
- des erreurs de représentation amènent une réinterprétation globale de la réalité totalement erronée
- la concentration sur l’objectif (fascination de la cible) conduit à ignorer les alertes
- La destination est devenue une erreur mais on ne renonce pas (destinationite)
- Rester dans une attitude interrogative : Go / no Go
- Développer une sensibilité aux signaux faibles
- Primauté des processus sur les organisations
Débat contradictoire
- Toute délibération risque de dysfonctionner car il y a de puissants effets pervers
- Polarisation, pensée de groupe, erreurs de communication tacite, illusion de l’unanimité, biais de la confirmation, crainte de mécontenter le chef, désir de plaire, effet du nombre élevé de participants
- Procès du changement
- Jeux de rôles pour ou contre
- Analyse des plaidoiries contradictoires
- Vote à bulletins secrets
- Analyse des résultats
- Décision finale
